Digitalisierung in Unternehmen – die Lücke überwinden

Die Digi­ta­li­sie­rung schrei­tet nicht über­all mit glei­chem Tempo voran. Wäh­rend einige Unter­neh­men vor­ne­weg mar­schie­ren, dro­hen andere den Anschluss zu ver­lie­ren. Der deut­li­che Unter­schied wird häu­fig als „Digi­ta­li­sie­rungs­lü­cke“ beschrie­ben. Gemes­sen daran, wel­che Bedeu­tung ein­zelne Fir­men der Digi­ta­li­sie­rung bei­mes­sen, lässt sich grob zwi­schen drei Arten von Unter­neh­men dif­fe­ren­zie­ren.

Das erste Drit­tel von Unter­neh­men befin­det sich in einer Art Dorn­rös­chen­schlaf und scheint der fes­ten Über­zeu­gung, von der Digi­ta­li­sie­rung nicht betrof­fen zu sein. Das zweite Drit­tel möchte etwas tun, weiß jedoch nicht so recht, was, und ver­irrt sich des­halb in einem weni­ger ziel­ge­rich­te­ten Betä­ti­gungs­drang. Das letzte Drit­tel sieht die digi­tale Trans­for­ma­tion als ganz­heit­li­chen Pro­zess und nicht nur als ein tren­di­ges IT-​Projekt.

Diese Hür­den ste­hen im Weg

Das mit Abstand größte Hin­der­nis bei der Umset­zung der Digi­ta­li­sie­rung in Unter­neh­men ist die Ver­tei­di­gung beste­hen­der Struk­tu­ren. Vor allem gro­ßen, älte­ren Unter­neh­men, mit star­ren Pro­zes­sen und einem aus­ge­präg­ten Sicher­heits– und Per­fek­ti­ons­stre­ben, fehlt häu­fig die Fle­xi­bi­li­tät, um radi­kale Ver­än­de­run­gen anzu­sto­ßen. Zudem agie­ren sie häu­fig zag­haft, da sie glau­ben, keine Feh­ler zulas­sen zu dür­fen. Doch im Rah­men der Digi­ta­li­sie­rung gel­ten andere Bedin­gun­gen als bei­spiels­weise für die Ein­füh­rung eines neuen, phy­si­schen Pro­dukts. Denn die Digi­ta­li­sie­rung ist kein Sprint, son­dern ein Mara­thon. Für eine agile Orga­ni­sa­tion braucht es vor allem Weit­sicht, Risi­ko­be­reit­schaft und Mut.

Chance erken­nen – und nut­zen

Die Digi­ta­li­sie­rung und die Tech­no­lo­gien, die mit ihr ein­her­ge­hen, trei­ben vor allem die Ser­vice­o­ri­en­tie­rung in Unter­neh­men äußerst rasant voran. Wäh­rend Sach­gü­ter in vie­len Bran­chen immer aus­tausch­ba­rer wer­den, kommt dem Ser­vice eine wach­sende Bedeu­tung zu.

Der soge­nannte dis­rup­tive Wan­del bie­tet die Chance, aus dem rich­ti­gen Umgang mit einer gro­ßen Menge digi­ta­ler Daten kom­plett neue Geschäfts­mo­delle zu ent­wi­ckeln. Unter­neh­men dür­fen dies nicht unter­schät­zen. Phy­si­sche Pro­dukte oder Pro­zesse wer­den mit Hilfe der Infor­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie durch Daten und digi­tale Lösun­gen ersetzt. Dadurch wer­den Geschäfts­mo­delle revo­lu­tio­niert und Unter­neh­mens­struk­tu­ren ver­än­dert. Der Fokus liegt immer stär­ker auf Ver­net­zung und dem Infor­ma­ti­ons­aus­tausch zwi­schen Unter­neh­men und dem Kun­den.

So sieht´s aus

Der Digi­ta­li­sie­rungs­fort­schritt eines Unter­neh­mens kann in sechs auf­ein­an­der­fol­gen­den Rei­fe­gra­den gemes­sen wer­den, wobei der höchste Rei­fe­grad schließ­lich das voll­stän­dig digi­tale Unter­neh­men bezeich­net.

Digi­tale Absti­nenz

In die­sem womög­lich nicht mehr vor­kom­men­den Unter­neh­men ist die IT auf ein abso­lu­tes Mini­mum begrenzt, sodass fast alle Pro­zesse manu­ell ablau­fen. Dabei wird über­wie­gend münd­lich kom­mu­ni­ziert, oder mit­tels hand­ge­schrie­be­ner Briefe. Es exis­tiert quasi keine Buch­füh­rung oder sie wird von Hand in ein Buch geschrie­ben. Die gesamte Pro­duk­tion ist letzt­end­lich eine reine Manu­fak­tur.

Erste Berüh­rungs­punkte mit Tech­nik

Die­ses Unter­neh­men ver­wal­tet die Daten, ver­ar­bei­tet sie aber kaum wei­ter. Die Kom­mu­ni­ka­tion läuft größ­ten­teils schrift­lich per Brief oder münd­lich per Tele­fon. Die Buch­hal­tungs­ab­tei­lung arbei­tet jedoch schon mit Com­pu­tern, da dort die elek­tro­ni­sche Daten­ver­ar­bei­tung erheb­li­che Vor­teile bie­tet. Zumeist wird eine ein­fach auf­ge­baute Soft­ware für Lese– und Schrei­b­ope­ra­tio­nen ein­ge­setzt. Für die Pro­duk­tion ver­wen­det das Unter­neh­men eben­falls eine rudi­men­täre Soft­ware mit ein­fachs­ten Steu­er­be­feh­len zur Steue­rung von Maschi­nen.

Infor­ma­ti­ons­sys­teme als kleine Hel­fer

Das Unter­neh­men setzt auf kom­ple­xere Daten­ver­ar­bei­tung mit ein­ge­bau­ter Logik in der Soft­ware. Dabei wer­ten Management-​Informationssysteme betriebs­wirt­schaft­li­che Daten aus und ver­dich­ten sie. Die Arbeits­plätze sind mit Com­pu­tern aus­ge­stat­tet, ver­fü­gen über ein umfäng­li­ches Soft­ware­pa­ket und sind mit exter­nen Gerä­ten wie Dru­ckern ver­bun­den. Die Kom­mu­ni­ka­tion läuft nun zuneh­mend per E-​Mail. Zudem wird die Buch­füh­rung durch Pro­gramme ent­las­tet, die schon kom­plexe Berech­nun­gen durch­füh­ren kön­nen. Die Pro­duk­tion wird durch­gän­gig durch Maschi­nen unter­stützt, die nun kom­ple­xere Pro­zess­schritte bewäl­ti­gen kön­nen.

Inter­net­tech­no­lo­gie schrei­tet voran

Das Unter­neh­men ist nun in der Inter­net­tech­no­lo­gie ange­kom­men, jeder Mit­ar­bei­ter hat einen Zugang zu einem eige­nen Com­pu­ter. Es wird neben dem Tele­fon auch noch per Soft­ware und mit den Kun­den sogar über die Web­site kom­mu­ni­ziert. In der wei­test­ge­hend auto­ma­ti­sier­ten Pro­duk­tion wird nun alles mit­tels Soft­ware orga­ni­siert. Zudem ver­wal­tet ein CRM-​System sämt­li­che Kun­den­da­ten und jeg­li­che Pla­nun­gen erfol­gen per Soft­ware.

Anfänge der Auto­ma­ti­sie­rung

Das Unter­neh­men steu­ert alle abtei­lungs­in­ter­nen Abläufe per Soft­ware, wes­halb eine hoch­gra­dige Ver­net­zung sowie agi­les Arbei­ten gewähr­leis­tet sind. Genauer gesagt, lau­fen nun sehr viele Pro­zesse und Abläufe auto­ma­tisch oder wer­den per Soft­ware über­wacht – zum Bei­spiel die Erstel­lung von Pla­nun­gen oder die voll­au­to­ma­ti­sierte Buch­hal­tung. Dabei wird das Gesamt­wis­sen, also jeg­li­che Unter­neh­mens­da­ten und –infor­ma­tio­nen, allen Mit­ar­bei­tern über Wis­sens­ma­nage­ment­sys­teme zur Ver­fü­gung gestellt.

Um „Infor­ma­ti­ons­in­seln“ zu besei­ti­gen und den auto­ma­ti­schen Aus­tausch von abtei­lungs­über­grei­fen­den Daten zu ermög­li­chen, ver­netzt das Unter­neh­men abtei­lungs­in­terne Sys­teme mit­ein­an­der, indem es Daten von unter­schied­li­chen Abtei­lun­gen in einen Daten­hub zusam­men­fasst. Intern kom­mu­ni­zie­ren die Mit­ar­bei­ter über­wie­gend mit­tels Mes­sen­ger, wobei die Nach­rich­ten bei meh­re­ren Teil­neh­mern stets the­men– oder grup­pen­be­zo­gen zusam­men­ge­fasst wer­den.

Das voll­stän­dig digi­tale Unter­neh­men

Ein voll­stän­dig digi­ta­les Unter­neh­men hat die Tech­no­lo­gie als Herz­stück und ist weit mehr als nur ein­zelne IT-​Programme: Es ist die Ver­schmel­zung von Infor­ma­tio­nen, Pro­zes­sen, Arbeit und Men­schen mit dem Ziel, einen orga­ni­sa­to­ri­schen Wan­del sowie eine effi­zi­en­tere und pro­duk­ti­vere Zusam­men­ar­beit her­bei­zu­füh­ren. Alle Pro­zesse lau­fen kom­plett daten­ge­trie­ben und errech­nen aus Ziel­vor­ga­ben mit­hilfe von Künst­li­cher Intel­li­genz, die sich aus beste­hen­den Daten speist, eine über­grei­fende Pla­nung. Es kön­nen sogar Trends ana­ly­siert wer­den, indem eine Soft­ware auf alle Kanäle im Inter­net und deren Daten zugreift. Die Kom­mu­ni­ka­tion mit Kun­den fin­det im Ide­al­fall voll­stän­dig auto­ma­ti­siert mit­hilfe von Chat­bots statt. Alter­na­tiv wer­den die Bots im Ser­vice Cen­ter noch von mensch­li­chen Agen­ten unter­stützt.

Zudem setzt das voll­stän­dig digi­tale Unter­neh­men bei der Pro­duk­tion, der Ent­schei­dungs­fin­dung auf Basis gelern­ter Mus­ter, der Pro­to­kol­lie­rung und der Instand­hal­tung auf voll­stän­dige Auto­ma­ti­sie­rung. Sogar ver­schie­dene Ange­bote der benö­tig­ten Güter und Dienst­leis­tun­gen wer­den von der Soft­ware kom­plett auto­ma­tisch bewer­tet und ein­ge­kauft. Gene­rell wer­den Soft­ware­pro­zesse ebenso wie Maschi­nen per­ma­nent über­wacht und durch den lau­fen­den Lern­pro­zess wer­den die rele­van­ten Para­me­ter sinn­voll erwei­tert. Bei Dif­fe­ren­zen ist das soge­nannte Selfhe­a­ling ent­schei­dend. Hier wer­den Pro­zesse gestar­tet, die auto­ma­tisch Pro­bleme iden­ti­fi­zie­ren und deren Ursa­chen besei­ti­gen. Jedoch kann das Unter­neh­men nur effi­zi­ent und pro­duk­tiv arbei­ten, wenn die Soft­ware stets opti­miert wird, da die Pro­gram­mie­rung der Maschi­nen den nöti­gen Vor­sprung im Wett­be­werb bringt.

Dar­auf ist zu ach­ten

Digi­tale Tech­nik allein macht Unter­neh­men nicht agil, inno­va­tiv und effi­zi­ent, sie ist ledig­lich imstande, eine ein­heit­li­che Unter­neh­mens­stra­te­gie zu unter­stüt­zen. Es reicht nicht aus, ledig­lich über einen Teil­plan zu ver­fü­gen, der den ganz­heit­li­chen Pro­zess nicht voll­um­fäng­lich berück­sich­tigt, oder nur ein­zelne Tech­no­lo­gien, Pro­zesse und Tools zu beherr­schen. Statt­des­sen sollte eine neue Kul­tur zu eta­blie­ren, in der Ver­än­de­rung zur täg­li­chen Rou­tine gewor­den ist und des­halb Schnel­lig­keit, Inno­va­ti­ons­kraft und das Ler­nen aus Feh­lern die Grund­lage für den Unter­neh­mens­er­folg bil­den. Denn Digi­ta­li­sie­rung ist keine ein­ma­lige Maß­nahme, son­dern ein stän­di­ger Pro­zess der Erneue­rung, der in der Unter­neh­mens­kul­tur und –orga­ni­sa­tion beginnt. Tief­grei­fende Ver­än­de­run­gen wie die Digi­ta­li­sie­rung gehen auf­sei­ten der Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter häu­fig mit Unsi­cher­heit im Umgang mit der neuen Tech­nik ein­her, wes­halb eine trans­pa­rente Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie essen­zi­ell für die erfolg­rei­che Umset­zung ent­spre­chen­der Maß­nah­men ist.

Denn darum geht es in der erfolg­rei­chen Digi­ta­li­sie­rung eines Unter­neh­mens: Die Pflege mensch­li­cher Bezie­hun­gen und Sen­si­bi­li­sie­rung für Ver­än­de­run­gen, um eine Ver­bes­se­rung und Ent­wick­lung in der Unter­neh­mens­kul­tur zu errei­chen. Eine Infor­ma­ti­ons­kluft bezüg­lich der Digi­tal­stra­te­gie sollte zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern unbe­dingt ver­mie­den wer­den. Jede Mit­ar­bei­te­rin und jeder Mit­ar­bei­ter muss also stets über die Digi­tal­stra­te­gie des Unter­neh­mens infor­miert sein, um somit nicht nur davon betrof­fen zu sein, son­dern die Ent­wick­lung aktiv mit­ge­stal­ten zu kön­nen.

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